与人为善给己机会我从主持招聘到被招

与人为善给己机会我从主持招聘到被招

与人为善给己机会我从主持招聘到被招，在职场上，起起落落是很正常的事情，无论遇到什么事情都要调整自己的心态，在生活中都讲究与人为善，在职场也一样，下面小编分享与人为善给己机会我从主持招聘到被招，一起来了解一下吧。

第一次主持招聘，老总拍拍我的肩膀说，公司的兴衰全在于你了。后来，老总对我初录的人员基本满意，他说第一次嘛，出些差错也在所难免。然而下次更出色的机会却没有轮到我的头上，问题就出在这第一次小小的差错上。差错缘于两个人，一个是张天行，一个是王飞鸿。先说张天行，应聘时他一走上面试台，半个屁股还没坐稳，就用乞求而茫然的眼光看着我说：“你们会要我吗？我是一个下岗职工，两年了，都没有找到工作……”

这样的应聘者我还是第一次碰到，显然，他是在求职过程中碰的壁太多了，以至于他对自己渐渐丧失了信心。“你先介绍一下自己，好吗？”我格外和蔼地对他说，力图使他对自己充满一丝希望。在审核定员的过程中，老总看了他的履历表，说像这种求职道路坎坷的人，只要给他一个机会，他会备加珍惜的。但他却无电话，无传呼，我让他三天后给公司打电话，可他却一直没有打。联系不上张天行，便只好起用王飞鸿。王飞鸿与张天行恰恰相反，对自己极其自信，而且对人彬彬有礼，见头一面就让人感到好像是老朋友似的。可老总说，这种人要提防。招聘结束后，老总对人事做了重大调整，我由办公室主任变成了业务部 ……此处隐藏1717个字……充分的讨论，以求取得共识。在这一点上，就算多花一点时间，也是绝对必要的。在职位评价中，人们对各个职位的各项评价指标的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我们必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”，如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此重新打分。方差的选择是关键。

标杆的选择是做好职位评价工作的另外一个重点，要求在公司中具有一定代表性，可以与其他岗位之间形成比较。

第四步：在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价和补充。

第五步：对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目。

第六步：对筛选出的主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量。

在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读该岗位的职位说明书。职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。

当GE公司缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。GE公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门把报名材料整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。如果公司无合适人选，则从外部招聘。